창업자 Tobi Lütke가 직접 설명한 Shopify의 동료 인센티브

입사한 지 석 달 된 직원이 있었습니다. Shopify가 채용할 때 기대했던 만큼 효과적으로 일하지 못한다고 보던 사람이었습니다. 수습 기간이 끝나는 시점에 일대일 면담을 잡고 내부 도구 Unicorn의 기록을 열었는데, 그 직원을 향한 감사 메시지가 유난히 많았습니다. 동료들은 그에게 어떤 도움을 받았던 걸까요.

Shopify 공동창업자 Tobi Lütke가 2011년 Business of Software 강연에서 소개한 일입니다. 그는 이 직원이 다른 사람들의 작은 문제를 해결하는 데 많은 시간을 쓰고 있었다고 설명했습니다. 면담을 준비하며 살펴본 동료들의 기록에는, 회사가 기대한 성과와 나란히 검토해야 할 기여가 남아 있었습니다. [1]

함께 점심을 먹으며 모든 일을 알던 시절이 끝났습니다

이 이야기를 이해하려면 당시 회사의 규모부터 살펴볼 필요가 있습니다. Shopify의 2011년 10월 17일 공식 발표에 따르면, 직원은 2009년 20명이었고 2011년 말에는 약 100명이 될 것으로 예상했습니다. 연말 인원은 발표 당시의 전망이었습니다. 작은 회사에서 서로의 일을 알아가던 방식도 다시 생각해야 할 시기였습니다. [2]

Lütke는 2011년 강연에서 그해 직원이 30명에서 80명으로 늘었다고 설명했습니다. 그중에서도 30명에서 70명으로 커지는 구간을 어렵게 봤습니다. 더는 모두 함께 점심을 먹으며 회사 일을 이야기하기 어려워지고, 개발팀에서는 영업팀이 무엇을 해냈는지 알기 힘들어진다는 설명이었습니다. [1]

Unicorn은 이런 상황에서 동료가 한 일을 회사 안에 알리는 통로였습니다. 누군가 좋은 일을 하면 그 사람에게 감사를 남기고, 다른 직원들도 그 내용을 볼 수 있었습니다. Lütke는 2011년 강연에서 직원들이 기록을 살펴보거나 하루 한 번 이메일로 소식을 받아볼 수 있었다고 설명했습니다. 함께 점심을 먹지 않아도 다른 곳에서 일어난 일을 접하는 방식이었습니다. [1]

자기 몫으로 받은 돈을, 자신에게 쓸 수는 없었습니다

이 도구에는 감사와 함께 돈도 연결돼 있었습니다. Lütke는 2010년 7월 9일 Mixergy 인터뷰에서 직원들이 한 달에 두 번 계정으로 돈을 받는다고 설명했습니다. 배정액은 회사 실적에 따라 달라졌습니다. 다만 한 번 배정할 때 직원마다 받는 금액은 같았습니다. 회사가 마련한 돈을 직원들이 나눠 보낼 수 있게 한 것입니다. [3]

직원은 자신에게 배정된 돈을 그대로 인출할 수 없었습니다. 좋은 일을 한 동료에게 보내야 했습니다. 도움을 받거나 동료가 해결한 문제를 알게 되면 배정액의 일부를 그 사람에게 보내는 식이었습니다. 다른 사람에게 받은 돈은 현금으로 받을 수 있었습니다. 배정받을 때와 보너스를 받을 때의 조건이 달랐습니다. [3]

누구에게 얼마를 보낼지도 직원이 결정했습니다. 인터뷰 진행자가 배분 금액에 상한이나 하한이 있는지 묻자 Lütke는 없다고 답했습니다. 회사는 배정할 돈을 마련하고, 동료들은 자신이 알게 된 기여를 바탕으로 받을 사람과 금액을 정했습니다. 돈의 출처와 배분을 판단하는 사람이 나뉘어 있었습니다. [3]

고객을 도운 일이 동료들에게도 전해졌습니다

Lütke가 같은 인터뷰에서 든 예는 고객지원 업무였습니다. 고객지원 담당자가 고객 한 명의 문제를 해결하려고 작은 애플리케이션을 만듭니다. 고객이 Twitter에 고마움을 표현하면 동료들이 누가 그 일을 했는지 알려주고, 해당 직원에게 Unicorn 인센티브를 보내는 경우가 있다고 설명했습니다. [3]

그 설명에는 고객이 받은 도움, 일을 한 직원, 그 일을 알게 된 동료가 차례로 등장합니다. 경영진이 모든 장면을 직접 보고 기억해뒀다가 보상하는 방식과는 관찰하는 범위가 달랐습니다. Lütke는 이 예를 통해 회사 곳곳에서 일어난 일을 동료들이 알아보고 보너스 배분에 반영하는 모습을 전했습니다. [3]

우리 조직에서 이런 기록을 모은다면, 감사의 말과 함께 어떤 일이 있었는지도 남기도록 해볼 수 있습니다. 누가 누구의 문제를 풀었는지, 무엇을 도왔는지, 도움을 받은 사람의 업무는 어떻게 달라졌는지를 묻는 것입니다. 나중에 평가를 준비하는 사람이 당시 상황을 이해할 수 있을 만큼 구체적으로 적는 데 초점을 둘 수 있습니다.

성과가 부족해 보이던 이유가 기록에 남아 있었습니다

입사 석 달 차 직원의 기록에서 드러난 것도 동료를 돕는 일이었습니다. Lütke의 2011년 강연에 따르면, 그는 다른 사람들의 작은 문제를 해결하는 데 많은 시간을 쓰고 있었습니다. Lütke는 이것이 그 직원이 회사에 적응하는 방식이었으며, 회사에도 큰 도움이 됐다고 설명했습니다. 감사 기록을 열어보면서 그가 시간을 어디에 썼는지 알게 된 것입니다. [1]

그달 이 직원이 받은 보너스는 회사에서 두 번째로 많았습니다. Lütke는 같은 수준으로 계속 받는다면 기본급을 약 30% 높이는 효과에 해당한다고 말했습니다. ‘두 번째’는 해당 월의 보너스 순위이고, ‘약 30%’는 같은 수준의 수령이 이어질 경우를 설명한 값입니다. 두 수치에는 각각의 기간과 조건이 붙어 있습니다. [1]

채용 당시의 기대에 비춰 본 성과와 도움을 받은 동료들의 경험이 면담 준비 과정에서 만났습니다. 회사가 기대한 만큼 효과적으로 일하지 못한다고 보던 직원에게, 동료들은 이미 감사와 상당한 보너스를 보내고 있었습니다. Lütke가 전한 이야기에서 기록은 그 직원이 해온 일을 더 넓게 살펴보는 자료가 됐습니다. [1]

이 대목은 당시 운영을 설명한 창업자의 발언이라는 맥락에서 읽어야 합니다. Lütke는 한 직원에 대한 판단 과정에서 무엇을 발견했는지 전했습니다. 우리 조직에 적용할 때에도 이 사례를 출발점으로 삼아, 관리자가 가진 정보와 함께 일한 사람들이 가진 정보를 어떻게 모을지부터 검토할 수 있습니다.

성과를 판단하기 전에, 함께 일한 사람에게 묻기

이 사례를 우리 조직에 가져온다면 평가를 준비할 때 누구의 경험을 듣고 있는지부터 돌아볼 수 있습니다. 관리자가 확인한 결과물에 더해, 그 직원과 함께 일한 사람에게 어떤 도움을 받았는지 물어보는 것입니다. 처음 세운 판단과 다른 이야기가 나온다면 어느 업무를 두고 말하는지, 각각 무엇을 관찰했는지 함께 살펴볼 수 있습니다.

동료에게는 최근 함께한 일 가운데 구체적인 장면을 요청해볼 수 있습니다. 어떤 문제가 있었고, 그 직원이 무엇을 했으며, 그 뒤 자신의 업무가 어떻게 달라졌는지를 듣는 방식입니다. 우리 팀에서 이런 대화를 한다면 막연히 “도움을 많이 받았습니다”라고 답하는 데서 한 걸음 더 들어가, 평가자가 검토할 수 있는 행동과 상황을 모아볼 수 있습니다.

감사 기록을 읽을 때에는 그 직원에게 원래 기대했던 일도 함께 펼쳐놓아야 합니다. 동료를 돕는 데 쓴 시간과 맡은 업무가 충돌했다면, 그 도움을 조직에서 어떻게 평가하고 앞으로 어떤 우선순위를 정할지 논의할 수 있습니다. 메시지의 개수를 점수로 바꾸기보다, 누구의 어떤 문제를 해결했는지부터 확인하는 편이 이 사례의 질문에 가깝습니다.

다음 평가에서 성과가 부족해 보이는 직원이 있다면, 결론을 내리기 전에 함께 일한 사람의 경험을 더 들어볼 수 있습니다. 그 직원이 한 일과 아직 해내야 할 일을 나란히 놓고 판단하는 것입니다. 평가를 준비하는 마지막 질문은 이렇게 잡아볼 수 있습니다. “이 사람이 기여한 일을 설명하려면, 누구의 이야기를 더 들어야 할까요.”