© 2026 Telta Inc. All rights reserved | TeltaはAIを活用したPeople & Organization診断ソリューションです。
組織文化・リーダーの360度評価・能力・AX準備度のサーベイを、目的に合わせて設計・運用します。全社・組織別・個人のレポートから、Telta AIによる結果の解釈まで、 Survey Intelligenceでお届けします。
説明用の架空のデータです。
職場環境を知りたいのか、リーダーの行動を知りたいのかによって、質問は変わります。知りたい内容に合わせ、誰が回答し、どのような結果を受け取るかを一緒に決めます。
自社では、どのように仕事が進んでいるでしょうか？
例：私たちのチームでは、重要な意思決定をどのように行っているでしょうか？
リーダーシップ・組織診断ソリューション →このリーダーと働く従業員は、どう感じているでしょうか？
360度フィードバックを通じ、リーダー本人の認識と、上司・同僚・メンバーの評価を併せて確認します。
リーダーシップ・組織診断ソリューション →役割に必要な行動を、どの程度実践しているでしょうか？
本人が考える姿と、周囲が観察した行動を比較するサーベイです。課題の遂行能力を直接測る診断とは区別して捉えます。
人材育成ソリューション →自社には、AIを業務で活用する準備ができているでしょうか？
AIを活用しやすい環境かを、組織の視点から確認します。従業員個人のAI活用能力を知りたい場合は、AIリテラシー診断をご利用ください。
AX準備度診断 →Teltaは協働の全体的な評価と併せ、従業員が実際に経験したことを具体的に尋ねます。業務の優先順位が変わる際、理由を事前に共有されたかなど、チームで繰り返される経験を確認しましょう。結果を基に、チームと話し合う質問も準備できます。
私たちのチームは、うまく協働できている。
他チームと合意した業務の優先順位が変わる際、
変更の理由を事前に共有されましたか？
ステップ1 · 全体的な評価
協働をどう感じているか、
最初に確認します
全体的な評価は、協働に対する認識と変化を知るのに役立ちます。ただし、この点数だけでは、依頼対応・情報共有・会議のうち、 どの経験を思い浮かべたのか まではわかりません。
ステップ2 · 具体的な経験
業務が変わるときの、
情報共有の経験を尋ねます
協働の中でも「優先順位が変わる場面」を具体的に尋ねます。回答者は、 変更理由を事前に共有されたことが、どの程度あったか を回答します。
ステップ3 · チームと話し合う質問
チームと話し合う質問が、
具体的になります
この例では、回答者の52%が、変更理由を事前に共有されたことが まったくない、またはほとんどないと回答しました。最近の事例を一緒に振り返り、変更理由をいつ、どう共有すればよいか話し合いましょう。
説明用の設問例と架空の回答です。
選択肢ごとに、異なるレベルの行動を具体的に記載します。回答者は、自分のチームでの経験に最も近いものを選びます。
特定の行動をどの程度の頻度で見たかを尋ねます。複数の評価者がリーダーを観察する360度評価でも活用できます。
前年と比較する主要設問は維持し、詳しく確認したい内容には行動に関する設問を加えられます。質問や尺度を変える場合は、比較への影響も併せて検討します。
経営陣は注力すべき領域、チーム長は最初に確認すべき点、リーダー個人は変えるべき行動を知りたいと考えます。診断の目的と利用者に合わせて、レポートを構成します。
全社レポート
どの組織から確認するとよいでしょうか？
全社と組織別の結果を併せて確認し、支援が必要な領域を見つけましょう。自由記述回答をテーマ別に整理し、点数の背景も理解できます。
組織別レポート
「私たちのチームは、何から
確認すればよいですか？」
自組織の結果を全社平均と比較しましょう。チームメンバーの経験を詳しく知るための質問も提供します。
リーダー個人レポート
自分の強みと、変えてみるとよい行動は何でしょうか？
360度評価における本人と周囲の見方を比較します。強みと伸ばしたい行動を確認し、フィードバックの対話を準備しましょう。
サーベイ別の提供レポート
組織文化：全社・組織別 / リーダーの360度評価：リーダー個人、全社・組織別は任意 / 行動ベースの能力：個人 / AX Readiness：組織
結果を行動計画につなげる事例は、 リーダーシップ・組織診断 ソリューションをご覧ください。
レポートを読んで気になることを尋ねてください。Telta AIが結果と根拠を確認し、さらに調べるべき内容や報告文案も整理します。回答の元データではなく、結果レポートと診断設計資料を基に回答します。· 公開予定
評価者個人を特定できないよう、テーマ別の要約のみを表示します。
まず「意思決定の理由の説明」を確認しましょう。 自己評価4.4点とメンバー評価3.0点の差は1.4点で、4つの能力の中で最大です。同僚評価も3.6点と、自己評価を下回っています。
| 能力サーベイ | 本人 | メンバー | 差 | 同僚 |
|---|---|---|---|---|
| 意思決定の理由の説明 | 4.4 | 3.0 | −1.4 | 3.6 |
| 意見への傾聴 | 4.0 | 3.2 | −0.8 | 3.8 |
| 目標の共有 | 4.2 | 4.0 | −0.2 | 3.9 |
| 成長に向けたフィードバック | 3.6 | 3.5 | −0.1 | 3.4 |
次に確認すること 次に「意思決定の理由の説明」の詳細設問を確認しましょう。どの行動で評価が低かったかがわかると、試すべき変化を決めやすくなります。
能力別のスコア自由記述の要約
決定内容よりも、その背景を事前に共有する過程に不満があった可能性があります。 「意思決定の背景を事前に共有する」が2.8点で最も低く、自由記述にも同じ要望がありました。考えられる理由を分けて確認します。
| 仮説 | その場合に見られる状況 | 確認方法 |
|---|---|---|
| ① 決定後に伝える方法が定着している | 最近の意思決定の大半が、確定後に告知されている | 過去1か月の意思決定3件について、共有した時点を振り返る |
| ② 上位組織の決定を伝えることが多い | 本人も意思決定の背景を後から聞いている | 上司と、決定権限・共有できる範囲を確認する |
| ③ 日程に余裕がなく、説明を省略している | 締め切りが重なる時期に、不満が集中している | 決定時期と業務の締め切りを比較する |
複数の理由が重なっている可能性があります。この結果だけで、リーダーの意図や特性は判断できません。同僚評価が3.6点であることも踏まえ、チームの内外で共有方法が異なったかを確認しましょう。
推奨する次の行動 過去1か月の意思決定を3件選び、メンバーが最初に知った時点を書き出しましょう。決定後の告知か、上位組織の決定の伝達かを確認できます。
意思決定の理由の説明に関する設問自由記述の要約
1on1と併せて、チーム全体に意思決定の背景を共有する方法も検討するとよいでしょう。 今回の結果では、個人面談の頻度よりも、背景を事前に知る経験が不足していることが示されています。
| 方法 | 役立つ場面 | 期待できる変化 | 注意点 |
|---|---|---|---|
| 毎週の1on1 | 個人の悩み・成長 | 関係と信頼の強化 | 意思決定の背景が、人によって異なる形で伝わる可能性がある |
| 意思決定前に「背景メモ」を共有 | 決定前の共有不足 | 全員が同じ時点で、同じ情報を受け取れる | メモ作成の負担と、共有可能な範囲の確認が必要 |
| チーム会議の冒頭5分で決定事項を説明 | 変更理由の説明不足 | 変更理由を一度に説明できる | 急ぎの決定では会議を待てない |
推奨 今後4週間、チームに影響する意思決定の背景を3行で事前共有してみましょう。何を、なぜ、いつまでに決めるかを書けば十分です。4週間後にメンバー2〜3名に経験の変化を尋ね、1on1では別途、成長に向けたフィードバックを行いましょう。
意思決定の理由の説明に関する設問能力別のスコア
360度評価の結果を基に始める、チーム対話ガイド
CBMEカンパニー マーケティング戦略チーム · ホン・ギルドン チーム長 · メンバー5名 · 30分
診断結果を隠さず共有し、チームで変える行動を1つ決めます。誰がどのように評価したかは扱いません。
| 時間 | 内容 | リーダーが行うこと |
|---|---|---|
| 0〜5分 | 目的の説明 | 回答への感謝と、評価者を探さないという約束 |
| 5〜12分 | 結果の共有 | 強み（目標の共有）と認識の差が大きい部分（意思決定の理由の説明）を、そのまま説明 |
| 12〜25分 | 質問して、聞く | 下記の質問で経験を聞き、まずは内容を記録する |
| 25〜30分 | 約束を決める | 4週間試す行動を1〜2個選び、確認時期に合意 |
「目標を明確に共有している点は評価していただきましたが、意思決定の背景を事前に知りにくいという意見がありました。自分の認識との差が大きかったので、どんな場面でそう感じたかを聞きたいです。」
避けたい言葉 · 「誰か見当がつく」と評価者を推測する発言や、「誤解だった」と相手の経験を先に否定する発言
能力別のスコア意思決定の理由の説明に関する設問自由記述の要約
誰が何点を付けたかは、お伝えできません。 この例では、関係別の平均とテーマ別の要約で評価者を保護しています。5名のメンバーの回答から、表現や点数を手がかりに個人を推測する支援も行いません。
次の行動 先ほどのガイドを使い、チームと30分話し合いましょう。必要に応じて、対話を整理する記録様式も作成できます。
自由記述の要約
回答者が5名未満の2組織は、上位組織に集約しました。
「全社のエンゲージメントは、3.7点から3.4点に低下しました。 営業・マーケティング本部はそれぞれ0.5点低下し、下げ幅が大きく、報酬・承認は2.9点で最も低い結果でした。」
両年の設問と尺度が同じという前提で比較しました。組織改編により回答者の構成が変わっていないか、最初に確認してください。 要確認
領域別スコア本部別エンゲージメント自由記述のテーマ
現在のレポートだけでは、エンゲージメント低下の原因をリーダーシップと断定することはできません。 リーダーシップは3.6点で変わらず、エンゲージメントの変化は営業・マーケティング本部で大きく表れました。ほかの可能性も併せて確認します。
| 仮説 | 裏付けとなる資料 | 確認方法 |
|---|---|---|
| ① 報酬・承認の公正さに対する認識の低下 | 当該領域は2.9点（−0.2）、自由記述で最多の138件 | 営業・マーケティング本部の報酬領域のスコアを、本部別に比較 |
| ② 営業・マーケティングの業務量増加 | 両本部のみ0.5点低下、業務量への言及97件 | 本部別の業務量設問と、今年の目標・人員の変化を照合 |
| ③ 組織改編に伴う回答者構成の変化 | 低下が改編対象の本部に集中 | 改編前後で、同じ回答者だけを比較できるか確認 |
レポートに相関・影響度の分析がないため、どの要因がエンゲージメントをどの程度下げたかはわかりません。低下幅の大きい両本部の経験を先に確認しつつ、全社共通制度の影響も検討する必要があります。
推奨する次の行動 営業・マーケティング本部の報酬・承認と業務量の結果を、最初に比較しましょう。従業員の経験まで確認すると、人事制度と事業運営のどの領域で連携して対応すべきかを決めるのに役立ちます。
領域別スコア本部別エンゲージメント自由記述のテーマ
問題の程度・影響範囲・変化の傾向・実行可能性を基準に、優先して確認する課題を選びました。 この順序は確定した評価ではなく、根拠に基づく提案です。
| 順位 | 課題 | 根拠 | 実行する主体 |
|---|---|---|---|
| 1 | 営業・マーケティング本部のエンゲージメント低下の原因確認 | 低下幅が最大（−0.5）で、対象範囲も明確 | HRBP · 本部長 |
| 2 | 評価・報酬基準の説明を充実 | 最低の領域（2.9）、自由記述で最多（138件） | 人事制度チーム |
| 3 | 業務量が多い組織の業務調整 | 業務量への言及97件、両本部と重なる可能性 | 本部長 · 経営企画 |
まず両本部のチーム長6〜8名と、45分のグループインタビューを2回行ってみましょう。報酬・承認と業務量について実際の経験を聞き、2位・3位の課題のどちらを先に扱うかを決めます。
評価・報酬制度の変更には時間がかかる場合があります。まず現行基準を従業員に十分説明し、疑問を聞く方法から検討しましょう。
領域別スコア本部別エンゲージメント自由記述のテーマ
CBMEカンパニー 2026年組織文化診断の主要結果と対応方針
CBMEカンパニー 役員会報告 · 人事チーム キム・ハヌル · 2026年11月
全社のエンゲージメントは、3.7点から3.4点へ0.3点低下しました。低下は営業・マーケティング本部（各−0.5点）に集中し、報酬と承認の公正さ（2.9点）が5領域の中で最低です。
| 区分 | 2026 | 2025 | 変化 |
|---|---|---|---|
| 全社のエンゲージメント | 3.4 | 3.7 | −0.3 |
| 営業本部のエンゲージメント | 3.1 | 3.6 | −0.5 |
| マーケティング本部のエンゲージメント | 3.0 | 3.5 | −0.5 |
| 報酬と承認の公正さ | 2.9 | 3.1 | −0.2 |
リーダーシップのスコアは前年と同じですが、それだけで影響の有無はわかりません。営業・マーケティング本部の報酬・承認への認識と、業務量の変化を追加で確認することを提案します。
両本部へのグループインタビュー実施と、本部長の参加をご承認ください。詳細日程と担当者は、本部と協議して確定します。
参考 · 回答者1,284名（回答率81%）。両年の設問・尺度は同じですが、組織改編により本部別の回答者構成が変わった可能性があります。
領域別スコア本部別エンゲージメント
回答者数が基準に満たない組織の結果は、個別に表示できません。 この診断は回答者5名未満の組織を上位組織に集約する設計であり、3名規模では点数だけでも回答者を推測できるためです。
次の行動 マーケティング本部の結果をチーム長に説明する文案が必要であれば、ご依頼ください。
本部別エンゲージメント · 集約基準
マーケティング部門を、最初のパイロット候補として検討しましょう。 データアクセスは3.1点、リーダーの活用支援は3.2点です。ただし開発部門との点差は小さいため、実際に試す業務と、リーダーの参加意欲も併せて確認するとよいでしょう。
| 部署 | データへのアクセス | リーダーの支援 | パイロットについての検討意見 |
|---|---|---|---|
| マーケティング | 3.1 | 3.2 | 優先的に検討 · 両領域とも3点超 |
| 開発 | 3.4 | 3.0 | 併せて検討 · リーダーの参加意欲を確認 |
| 財務 | 2.4 | 2.5 | データアクセスの環境から確認 |
| 営業 | 2.2 | 2.6 | データへのアクセスが難しい理由から確認 |
小さく始め、活用事例と運用ガイドを作ってからほかの部署へ広げる方法を想定しています。開発部門はデータアクセスが3.4点で最も高く、併せて検討する候補です。
部署ごとに回答者数が異なり、部署間の差が統計的に有意かは、このレポートでは確認できません。0.1〜0.2点の差を大きく捉えすぎないほうがよいでしょう。
部署別の準備状況
営業部門のデータアクセスは2.2点で、全社の2.5点を下回り、4部署で最低です。 業務で使えるデータと規程に、どんな難しさがあるかを先に確認します。原因は追加確認が必要です。
| 仮説 | 裏付けとなる資料 | 確認方法 |
|---|---|---|
| ① 顧客・営業データへのアクセス権がない | 営業のデータアクセスは2.2点。全社参考：「利用できるデータがない」52件 | CRM・売上データをAIツールに接続できるかを確認 |
| ② 顧客情報のセキュリティ規程が曖昧 | 全社の自由記述を参考：「セキュリティ規程が曖昧」41件 | 営業実務者5名に、AIに入力可能なデータと、判断に迷う事例を確認 |
| ③ リーダーが活用方針を示していない | リーダーの支援2.6点 | 営業チーム長が、AI活用の目標を共有されているか確認 |
自由記述の言及数は全社の値なので、営業部門の回答割合はわかりません。アクセス権とセキュリティ規程が実際にどう影響しているか、営業実務者への確認が必要です。
推奨する次の行動 情報セキュリティ担当者と、営業がAIに利用できるデータの範囲を1枚に整理しましょう。アクセス権・ツール接続・規程の理解にどの問題が残るかを確認すれば、仮説を絞れます。
部署別の準備状況自由記述のテーマ
全社研修を決める前に、データアクセスとリーダーの支援を確認しましょう。 このサーベイでは、データアクセス2.5点、リーダーの活用支援2.8点が相対的に低い結果でした。個人のAI活用能力は、別途診断が必要です。
| 方法 | 役立つ場面 | 期待できる変化 | 注意点 |
|---|---|---|---|
| 全従業員向けAI研修 | 個人の活用能力 | 基本的な理解の向上 | 研修だけでデータ・規程の問題を解決するのは難しい |
| 業務用AIの活用ガイドと、データ範囲の周知 | 規程の曖昧さ・データアクセス | 「使ってよいか」という不確実性の解消 | セキュリティ・法務の確認が必要 |
| チーム長向けの活用支援ワークショップ | リーダーによる活用支援 | チーム別の活用課題の設定 | 活用ガイドと併せた設計が必要 |
推奨 まず活用ガイドとデータの利用範囲を整理し、チーム長向けワークショップも検討しましょう。研修は部署ごとの実務課題と結び付けて設計できます。個人のAI活用能力は、AIリテラシー診断で別途確認する必要があります。
領域別の準備状況自由記述のテーマ
マーケティング部門 AIパイロット · 8週間の実行計画案
CBMEカンパニー AX推進TF · 作成：イ・ソジュン · 8週間 · 確定前の提案
マーケティング部門でAI活用課題を試し、ほかの部署への展開時に参考となるガイドと、データへのアクセス方法を整理します。
| 期間 | 行うこと | 担当する役割 | 成果物 |
|---|---|---|---|
| 1〜2週 | 活用する業務課題を3つ選び、利用できるデータ範囲を確定 | マーケティング チーム長 · 情報セキュリティ | 課題定義書、データ範囲表 |
| 3〜6週 | 課題ごとにAI活用を実践し、週1回15分の確認 | 課題担当者 · AX推進組織 | 週間の活用記録 |
| 7週 | 結果の整理と、実施中の課題の分析 | AX推進組織 | パイロット結果報告 |
| 8週 | ほかの部署向けの活用ガイド作成と、次の参加部署の選定 | AX推進組織 · HR | 部署展開ガイド |
日程と担当者は、マーケティング チーム長と協議して確定します。
部署別の準備状況自由記述のテーマ
このサーベイは、組織のAI活用環境を知るために匿名で実施しました。 Telta AIも個人の回答ではなく組織単位の結果のみを扱うため、個人名簿の作成や、管理対象者の選別には利用できません。
次の行動 活用が少ない部署の業務状況を知るための、グループインタビューの質問票をご依頼ください。
自由記述のテーマ
画面サンプル · 企業名・人物名は仮名、数値は架空のデータです。実際の製品画面と異なる場合があります。
誰がどの結果を見られるかを、設計段階で定めます。レポートとTelta AIの回答にも、同じ匿名性の基準を適用します。
全工程でも、必要な段階だけでも依頼できます。ソウル大学のHR・HRD分野の博士研究者が、設問設計と結果の解釈を主導します。
誰が結果を読み、どのような意思決定を行うかを、一緒に定めます。
実際の行動や経験を尋ねる設問を設計し、分析する組織単位と結果の開示範囲を定めます。
参加対象と評価関係を設定し、案内から締め切りまで支援します。リーダーの異動や対象者の漏れなどにも対応し、回答期間は3週間を基準とします。
目的に合うレポートを検証して提供します。Telta AIでは、レポートについて質問しながら解釈を深められます。
組織文化、リーダーの360度評価（360度フィードバック）、行動ベースの能力、AX Readinessのサーベイを運用できます。組織環境、特定リーダーの行動、役割の遂行、AI変革の環境のうち何を知りたいかに応じ、参加対象・レポート単位・開示範囲を設計します。
はい。既存の設問を確認し、維持する部分と調整する部分を決めます。経年変化を見る主要設問は維持し、設問や尺度を変える場合は、前年比較への影響も検討します。
組織文化サーベイは、制度・協働・リーダーシップなど職場環境全般を確認します。AX Readinessは、その中でもAIの導入と活用に影響する組織環境に焦点を当てます。個人のAI活用能力は、AIリテラシー診断で別途確認します。
はい。同時に実施できます。ただし、組織文化を匿名で尋ねるサーベイと、特定のリーダーを評価するサーベイは目的と開示範囲が異なるため、回答フォームと案内をそれぞれ設計します。
はい。Telta AIのレポート解釈は、ほかのサービスのレポートにも導入できるよう準備しています（公開予定）。導入時に設問・能力体系・レポート構成を反映して環境を設定し、適用範囲と費用はご相談時にご案内します。
誰が結果を読み、どのような意思決定を行うかをお聞かせください。目的に合うサーベイと運用範囲を、一緒にご提案します。