[자동차 부품 제조기업] 해외 주재원의 글로벌 역량, 진단부터 교육 연계까지

국내에서 가장 뛰어난 관리자가 해외법인에서도 가장 뛰어난 관리자일까요? 자동차 생산기지를 따라 해외 생산법인을 넓혀 온 대형 자동차 부품 제조기업 G사가 마주한 질문이었습니다. 해외 거점이 늘고 내보내야 할 관리자가 많아질수록 질문의 무게는 무거워졌지만, 정작 이에 답할 수 있는 근거는 어학 점수와 국내 성과가 전부였습니다.

해외 주재원 선발, 어학 점수로 충분할까요?

해외 법인의 생산관리자는 많은 기업이 핵심 인재로 꼽는 자리입니다. 본사를 대신해 현지 조직을 이끌고, 한 사람의 판단이 곧 법인 성과로 이어지기 때문입니다. 어학 점수와 국내 성과라는 오랜 기준에도 나름의 근거는 있었습니다. 언어가 안 되면 협업이 어렵고, 국내에서 검증되지 않은 사람을 내보낼 수는 없으니까요. 하지만 이 기준만으로는 세 가지 한계가 분명했습니다.

(1) 해외 파견 현장이 요구하는 역량은 국내 환경과 다릅니다

해외 생산법인의 하루는 국내 사업장과 다르게 흘러갑니다.

• 라인이 멈추면 분 단위로 손실이 쌓이는데, 원인을 찾으면서 본사 보고까지 동시에 해야 합니다.
• 고객사 공장과 납기·품질을 협의할 때는 통역을 거치며 의도가 조금씩 어긋납니다.
• 본사 회의는 현지 시간으로 이른 새벽에 잡힙니다.
• 어렵게 키운 현지 인력이 떠나면, 그동안 쌓은 노하우도 함께 빠져나갑니다.

이런 환경에서 성과를 가르는 건 설비나 공정 지식만이 아닙니다. 시차와 규정이 다른 조직을 조율하고, 문화권에 따라 직접 화법과 간접 화법을 가려 쓰고, 현지 인력에게 노하우를 전수하는 능력이 함께 필요합니다. 하지만 이런 역량은 국내 성과 데이터만으로 예측하기 어렵죠.

(2) 주재원 후보의 우열을 가릴 수 있는 방법이 필요했습니다

주재원 선발 후보들은 이미 사내에서 검증받은 우수한 인재들입니다. 그래서 웬만한 진단에서는 다들 비슷하게 높은 점수를 받았고, 누구를 어떻게 준비시켜 내보낼지 정하는 데 명확한 도움이 되지 않았습니다.

(3) 글로벌 역량 체계를 새로 만들기엔 시간이 오래 걸립니다

그렇다고 처음부터 체계를 세우기도 부담이었습니다. “글로벌 역량이 무엇인가”부터 합의가 쉽지 않고, 정의하고 문항을 설계하고 검증하다 보면 몇 달이 훌쩍 지나갑니다. 해외 사업의 속도는 그 시간을 기다려주지 않죠.

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글로벌 역량 진단으로 선발한 해외 법인 생산 관리자

G사는 이 과제를 글로벌 역량 교육 전문 파트너사와 함께, 텔타의 글로벌 역량 진단으로 해결했습니다. 백지에서 출발하는 대신, 이미 체계화 된 기준을 가져와 자사 상황에 맞는지 확인하는 방식으로 시작했죠.

(1) 글로벌 선도 기업들이 실제로 요구하는 역량을 반영했습니다

텔타의 글로벌 역량 진단은 글로벌 기업의 직무 데이터 60만 건 이상을 분석해, 세계 시장을 앞서나가고 있는 주요 기업들이 구성원에게 실제로 요구하는 역량을 미리 스킬 체계로 정리해 둔 진단입니다. 이번 프로젝트에 쓰인 관리자용 스킬셋은 다섯 개 카테고리 아래 27개 스킬을 행동 단위로 정의했습니다.

행동 단위로 정의한다는 점이 중요합니다. 예를 들어 소통 카테고리의 ‘문화 간 차이 인식’은 “나라마다 다른 업무 방식과 의사결정 문화, 시간 개념의 차이를 이해하고 존중하는 능력”으로 정의됩니다. 그리고 타문화의 업무 방식을 받아들이는지, 문화 차이에 열려 있는지, 다양성을 배움의 기회로 삼는지 같은 구체적인 행동으로 측정합니다. “글로벌 마인드가 있다”는 막연한 인상을, 눈으로 확인할 수 있는 행동으로 바꾸는 것입니다.

수준의 차이도 반영했습니다. ‘프로세스 조정’을 예로 들면, 여러 부서가 얽힌 업무 절차를 정리하고 개선안을 내는 수준과, 부서 간 이해관계를 조율해 합의를 이끌고 새로운 협업 방식까지 만들어내는 수준을 나눠서 측정합니다. 본사와 현지 조직 사이에서 반복적으로 관계를 조율해야 하는 해외법인 생산관리자에게 반드시 필요한 역량이죠.

(2) 현장 리더이자 경영자, 두 가지 역할을 모두 반영했습니다

이번 진단의 타겟은 ‘해외 법인 생산관리자’였습니다. 해외법인 생산관리자는 제조 현장을 이끄는 리더이면서, 동시에 법인 경영의 한 축을 맡는 중요한 자리입니다. 이 스킬셋은 모든 구성원에게 공통으로 필요한 역량 위에 역할별 역량을 더하는 구조라, 두 가지 역할을 동시에 담을 수 있었습니다.

• 현장 리더 : 촉박한 일정과 위기 상황에 대처하고, 쌓아온 노하우를 현지 인력에게 전수하는 능력
• 법인 경영자  : 리더로서 자신을 돌아보고, 시장 변화를 읽고, 수익을 관리하는 사업 감각

스킬 정의와 문항은 프로젝트를 진행하며 충분한 현업 검토를 거쳤고, G사 해외 생산 현장에서 쓰는 언어에 맞게 다듬었습니다.

(3) 정밀한 시뮬레이션 진단으로 판단 및 대응 능력을 예측했습니다

진단은 서술형 시뮬레이션으로 진행했습니다. 해외 생산 법인에서 실제로 마주칠 법한 까다로운 상황을 던지고, 정답을 고르는 대신 자신이라면 어떻게 판단하고 대응할지 직접 답변을 작성해보게 하는 방식입니다.

여기서는 난이도가 핵심이었습니다. 다들 이미 검증된 인재들이기 때문에, 문제가 쉬울수록 점수가 위쪽에 몰려 변별력이 낮아지기 때문입니다. 어렵고 복잡한 문제 앞에서 비로소 판단의 차이가 드러날 수 있습니다.

서술형 답변은 텔타의 AI가 일관된 기준으로 채점해, 말로 풀어낸 답을 점수로 바꿉니다. 누가 평가하느냐에 따라 결과가 흔들리지 않고, 최종 결과는 역량별 점수와 강점, 그리고 더 키워야 할 부분을 정리한 개인 맞춤 리포트로 제공했습니다.

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진단 결과를 바탕으로 연결한 글로벌 역량 교육

측정한 결과는 그대로 육성으로 연결되었습니다

이 프로젝트의 목적은 점수를 매기는 데서 끝나지 않았습니다. 진단으로 확인한 개인별 개발 영역은 글로벌 역량 교육 전문 파트너사의 교육으로 이어져, 측정과 육성이 하나로 연결됐습니다. 핵심 인재일수록 “잘하고 있다더라”는 말이 아니라, 어디가 강하고 어디를 키워야 하는지 보여주는 구체적인 데이터가 육성의 출발점이 되어야 하기 때문입니다.

데이터 기반 임원 보고가 가능해 졌습니다

이제는 어학 점수와 경력을 나열하는 대신, 글로벌 협업에 필요한 역량별로 지금 수준과 부족한 부분을 데이터로 보고할 수 있습니다. 교육 투자가 왜 그 영역을 향하는지도 진단 결과로 설명할 수 있고요. 교육을 마친 뒤 같은 기준으로 다시 진단하면, 얼마나 나아졌는지 변화 폭으로 확인하는 것도 가능합니다.

텔타의 역량 진단, 자체 역량 체계가 없어도 시작할 수 있습니다

G사처럼 글로벌 역량 모델이 따로 없던 조직도, 텔타의 사전 정의된 역량 체계를 토대로 진단을 시작할 수 있습니다. 현업 검토 단계를 통해 자사에 맞는지만 확인하면 진단부터 교육 연계까지 하나의 파이프라인으로 연결할 수 있죠. 조직만의 고유한 직무나 특수한 현지 상황이 필요하다면, 기업 맞춤 설계로 확장하는 방향도 가능합니다.

해외 사업의 다음 단계를 준비하고 있다면, 우리 팀에 맞는 역량 진단이 있는지 먼저 확인해 보세요.

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